3 Handlungsnotwendigkeiten gegen den Fachkräftemangel

Christian Runkel Allgemein, Employer Branding / Arbeitgebermarken, HR Management, Rekrutierung

Attraktivität und Image / Personalentwicklung / Ausbildung

Der stetig zunehmende Fachkräftemangel, auch bei Logistikfunktionen, stellt die HR-Recruiting-Mitarbeiter vor immer größere Herausforderungen. Nun wird immer wieder heftig darüber diskutiert, ob es denn tatsächlich einen Fachkräftemangel gibt. Jüngst hat der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) alarmierende Zahlen veröffentlicht. So sollen derzeit 1,6 Millionen Stellen mangels geeigneter Bewerber nicht besetzt werden können. Das Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Institut (WSI) der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung kommt in eigenen Analysen zu ganz anderen Ergebnissen. Das Institut führt den Fachkräftemangel und die daraus resultierenden Probleme bei den Stellenbesetzungen auf die schlechte Bezahlung zurück. Nun liegt es nahe, dass ein gewerkschaftsnahes Institut zu solchen Ergebnissen kommt. Interessant ist jedoch dabei, dass die Bundesvereinigung Logistik (BVL) bei ihrer letzten Umfrage zum Fachkräftemangel in der Logistik zu vergleichbaren Ergebnissen kommt.

Wie immer im Leben ist eine genaue Differenzierung der Problematik notwendig. Es gibt nicht den Fachkräftemangel, sondern Stellenbesetzungsprobleme, die von Branche zu Branche und Berufsgruppe zu Berufsgruppe unterschiedlich stark ausgeprägt sind. Erkennbar ist durchaus, dass in gewissem Maße der Fachkräftemangel in Niedriglohnsektoren besonders ausgeprägt scheint. Die Rückschlüsse, die das WSI daraus ableitet, sind jedoch weder valide, noch in der Diskussion hilfreich, da Ursache und Wirkung miteinander vermengt werden.
Nehmen wir die Logistik als Beispiel, so werden die Hürden der Rekrutierung auch im akademischen Umfeld immer höher. Hier kommt jedoch die Rahmenbedingung des noch immer schlechten Images einer ganzen Branche ins Spiel, die sich im Wettbewerb mit anderen Branchen beim Recruiting niederschlägt. Auf der anderen Seite muss bei den Zahlen des DIHK die Frage erlaubt sein, was denn nun die „nicht qualifizierten Bewerber“ ausmacht, und ob bei einer solchen Bewertung nicht auch dringende Handlungsfelder der Unternehmen offenbar werden.

Das HR-Management, gerade im Umfeld von Logistikfunktionen, scheint manchmal einen Kampf gegen Windmühlen zu führen. Permanent kommen neue Recruiting-Tools auf den Markt, das schlechte Gewissen mangelnder Digitalisierung bei den HR-Prozessen wird ständig neu geschürt. Das negative Image, weniger attraktive Jobs, und noch tragischer, schlecht bewertete Unternehmen (Stichwort Kununu) tragen ein Übriges dazu bei. HR- und Recruiting-Manager laufen derzeit Gefahr von Projekt zu Projekt zu hetzen und dabei die eigentlichen Ziele aus dem Auge zu verlieren. Eine Fokussierung auf die wesentlichen Aspekte, um den zielgruppenspezifischen Fachkräftemangel zukünftig aktiv zu begegnen, ist deutlich angezeigt.

Attraktivität und Image

Das wichtigste Handlungsfeld besteht heute darin, mit relevanten Marketingmethoden die eigene Arbeitgebermarke bekannt zu machen, beziehungsweise immer wieder neu zu positionieren. Dabei müssen differenzierbare Arbeitgebermerkmale, die sich aus der Unternehmens-DNA ableiten lassen, in Richtung der ausgewählten Zielgruppen, mit entsprechenden Botschaften kommuniziert werden. Die Botschaften sollten „Begeisterungsmerkmale“ enthalten, mit denen eine Wettbewerbsdifferenzierung gelingt. Auf Schönfärberei muss verzichtet werden, Arbeitgebermarken müssen ein realistisches und authentisches Bild liefern.

„Erzähl was in Dir steckt“, ist mein Motto für kreative Kommunikationsformen attraktiver Arbeitgebermarken. Dies kann zum Beispiel die Kreation von Recruiting- und Job-Serien im Videoformat sein. Menschen lieben Serien, wie der der Erfolg von Sky, Netflix und YouTube unter Beweis stellen. Entscheidend für videobasierte Attraktivitäts- und Image-Botschaften ist eine klare Fokussierung auf die Definition von Zielgruppen, um die richtige Ansprache zu finden (siehe auch unser aktuelles Whitepaper).

Attraktivität und Image als Arbeitgeber sind Schlüsselfaktoren um die eigenen Mitarbeiter zu binden, das bedeutet Employer Branding Prozesse auch konsequent intern zu gestalten. Die hohe Relevanz dieses Aspektes unterstreicht eine Umfrage der Londoner Marktforschungsfirma IFF Research im Auftrag der Unternehmensberatung Gallup. Demnach gaben 14 Prozent der Befragten an, dass sie keinerlei emotionale Bindung zu ihrer Firma hätten. Drei von vier haben eine geringe Bindung und machen lediglich Dienst nach Vorschrift (Quelle: Spiegel Online)
Mitarbeiter mit hoher Identifikation zum Arbeitgeber können zu Markenbotschaftern entwickelt werden, die zum Beispiel in Videoproduktionen eingebunden werden oder als Social-Media-Redakteure fungieren. Das funktioniert nicht von allein, sondern braucht Schulung und Begleitung.

Personalentwicklung

Bei weiter steigendem Fachkräftemangel kommt der Personalentwicklung, eine Schlüsselrolle zu. Dies ist keine überraschende Erkenntnis, denn Investitionen in eigenes Personal waren schon zu Zeiten ohne Fachkräftemangel ein absolutes Muss. Leider werden PE-Budgets gerne zum variablen Spielball, sobald die Ertragslage des Unternehmens in Gefahr scheint. So wird es zukünftig noch wichtiger das innere Potential zu stärken, ohne den Blick nach außen zu vernachlässigen. Klassische Entwicklungsprogramme, abgestimmt auf die Zielgruppen, die sich aus dem zukünftigen Personalbedarf ergeben, sind dabei genauso wichtig, wie fachspezifische Weiterbildungen. Gerade mit Blick auf die fortschreitenden Digitalisierungsprozesse sind Weiterbildungen und Entwicklungsprogramme ein Kernelement, um die eigenen Mitarbeiter in neue Funktionen und Hierarchieebenen zu entwickeln. Zudem leisten diese Maßnahmen einen entscheidenden Beitrag zur Bindung der Mitarbeiter und einer Steigerung von Attraktivität und Image.

Ausbildung

Die Investitionen in die Berufsausbildung müssen deutlich gestärkt werden. Auch wenn die schulischen und akademischen Grundlagen bei den Bewerbern vielfach zu wünschen übriglassen, so hilft nur eins, die Realität anerkennen und nach Lösungen suchen. Spezielle Förderungen, interne Schulungen und Ausbildungsprogramme können die Antwort auf die vermeintlich fehlende Qualifikation sein. Langfristig zahlen sich Ausbildungsquoten, auch über den vermeintlichen Bedarf hinaus, aus. Davon profitieren derzeit die Unternehmen, die in den vergangenen Jahren diesem Grundsatz gefolgt sind. Voraussetzung ist natürlich die Identifikation mit dem Job und dem Unternehmen, wobei wir abermals bei den Themen Attraktivität und Image angekommen sind.
Gerade im Bereich der Kraftfahrer, wo der Schmerz bereits besonders ausgeprägt ist, nutzen einige Unternehmen die Chance zur eigenen Ausbildung in Kooperation mit Fahrschulen oder gründen sogar eigene Fahrschulen.

Die drei genannten Handlungsfelder sind natürlich nicht getrennt voneinander zu betrachten. Eine ausschließliche Fokussierung auf einen Punkt wird mittel- und langfristig nicht weiterhelfen.
Darüber hinaus ist mehr Flexibilität bei Stellenbesetzungen zukünftig unausweichlich. Das Festhalten an alten Mustern bei Stellen-Profilen und den daraus resultierenden Stellenausschreibungen ist fatal, wird aber durch die digitalen Matching-Tendenzen und den Mechanismen der Recruiting-Tools derzeit noch gefördert. Aus meiner Sicht eine fatale Fehlentwicklung.

Umdenken im operativen Management – die Realität anerkennen

Es braucht mehr Flexibilität bei den Rekrutierungsentscheidungen. Die Aussagen des DIHK im Hinblick auf nicht genügend qualifizierte Bewerber offenbart die Problematik. Dies fängt bereits bei den Stellenprofilen an. Operative Fachbereiche leben noch immer in der Wunschvorstellung des Idealkandidaten, auch wenn diese, anhand der starren Anforderungskriterien, kaum noch rekrutierbar sind. Die Lösung sollte darin liegen, Bandbreiten von Anforderungskriterien festzulegen, um damit die Auswahlmenge zu erhöhen. Konsequenz daraus: es gilt mehr in Weiterbildung und Ausbildung zu investieren. In der Summe bedarf es einer wesentlich stärkeren Flexibilität bei der Definition von Anforderungskriterien, die insbesondere die Arbeitsmarktrealität, aber auch die eigene Arbeitgeberattraktivität berücksichtigt.

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